湖南日报·华声在线记者 胡信松 通讯员 谢正奖
“国企改革已进入深水区，面对困难，只有勇于担当，才能有勇气、有动力去克服遇到的各种问题。”11月23日，金杰与记者谈起这些年公司的改革发展，感慨万千。
作为湖南国有资产经营管理有限公司（简称“湖南国资公司”）党委委员、副总经理、董事会秘书，金杰坦言，这些年自己就像一个铆足了劲的陀螺，转个不停。
2015年4月，服务我省政企分开政资分开的湖南国资公司成立，作为湖南国企改革试验田，陆续接收了来自全省各个厅局移交的国有企业41户。这些企业大多底子薄、基础差，人员包袱重，是一些难啃的“硬骨头”。
动真碰硬推改革、创新思维抓党建……作为最年轻的公司党委班子成员，80后金杰发挥“勇挑千斤担，敢啃硬骨头”的精神，成为公司改革急先锋。
勇于担当，破解改革发展难题
40多家“散、小、差”企业合在一起，怎么办？
湖南国资公司党委在充分调研的基础上决定：整合重组。
谁来打响第一枪？金杰站了出来。
2016年8月，他接下了公司成立以来首次重组整合任务，牵头负责湖南道路运输公司与省运管局招待所吸收合并。
整合重组，说起来容易，一动就牵涉到方方面面，搞得不好就后患无穷。
路怎么走？金杰走进职工、走进困难群体，访问题、访对策，转变作风、转换思路。通过深入调研摸清底数，充分听取各方意见坚定改革方向，坚决维护职工合法权益。4个月内，平稳完成人财物整合，精简部门5个，整合效益持续显化，企业连续2年利润同比增长超过200%，为后续企业整合重组提供了样本。
落一子而满盘活。湖南国资公司通过优化布局、结构调整等一系列改革推动重组整合，将直接管理企业数量压减至17户，人财物集中盘活，费用支出有效精简，实现主业归核、资产归集、产业归位，利润总额从亏损数千万元到今年有望盈利突破8000万元。
正是凭着这种勇于担当的精神，2018年底，金杰带领工作团队顶住巨大压力，克服各种干扰，成功收回湖南新轻联公司的国有股权，并兼任公司董事长。他一手抓减员增效，一手抓资产盘活，今年预计可实现盈利，一举扭转了国有资产流失和公司长年亏损的局面。
创新思维，推动党建与生产经营深度融合
由于历史原因，湖南国资公司接收的部分企业班子建设长期“放养”，党建无人抓无人管，有的企业经营处于停滞状态。
困局怎么破？得找准病灶、综合施策。
“成立公司不是简单的组合，必须用党建引领，文化融合，让原来不同企业员工融合在湖南国资公司这个旗帜下，使大家在思想上同心同德、在目标上同心同向、在行动上同向同行。”金杰提出“用经济思维抓党建”的思路，实施党建名片工程、先锋工程、达标工程和帮扶工程，创造性将党建与生产经营深度融合，推动企业党的建设与改革发展同频共振、相互促进。
2017年，湖南国资公司整合旗下15户主业停滞、主要收入来源为物业租赁的企业，成立湖南国富资产管理有限公司，同步设立企业党委，把支部建立在项目上，党员带头推改革、促发展，企业迅速扭转亏损局面。
如今，湖南国资公司所有二级单位均成立了党委或党支部，配齐了党委(支部)书记，确保了党建工作紧贴生产经营实际，将党建工作转化为市场竞争和企业发展优势。
动真碰硬，强力推进三项制度改革
湖南国资公司组建初期，公司制度建设一片空白。
在公司党委的领导下，金杰带领办公室的同志制定了30多项管理制度，搭建起公司“四梁八柱”制度体系，并逐步建立了“靠制度管人、用制度管权、按制度办事”的长效机制。
一些省直厅局的下属企业，等靠要思想严重，分配上也是“吃大锅饭”。
“等靠要只能坐吃山空，唯有改革才有出路。”作为分管人事的副总经理，金杰顶着压力，强力推进劳动、人事、分配三项制度改革，倡导“凭本事吃饭、靠业绩取酬、用能力竞岗”的用人导向，基本形成了干部“能上能下”、人员“能进能出”、工资“能增能减”的激励机制。截至今年10月底，全公司系统精简领导职数37人、职能部门67个，绩效工资占比达40%，免职降级4人。
在考核上，金杰敢于唱红脸，坚持“一把尺子量到底”。近2年，有7户企业考核评为C级及以下，公司把业绩考核与企业负责人薪酬、任免直接挂钩，及时调整20余户企业领导班子，用关键少数带动绝大多数，坚决铲除了“大锅饭”“等靠要”思想，激活了改革“一盘棋”。
“在金杰身上有一种自找差距、自我加压的进取精神，敢想敢干、敢为人先的创新精神，是一个充满激情、担当作为的勇将。”湖南国资公司党委书记、董事长王选祥如是评价。
