2018年，省属国有企业加快推进内部三项制度改革，基本实现管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减，彻底激发企业活力动力——
三项制度改革：激发国企新活力
湖南日报·华声在线记者 胡信松 通讯员 李小华 吴章松 胡谦
国有企业三项（劳动、人事、分配）制度改革事关国企员工的切身利益，事关国企能否实现高质量发展。如何通过深化改革，充分调动广大干部职工干事创业的积极性、主动性，是国有企业能够持续释放创新活力的关键。
1月29日，记者从湖南省国资委获悉，到2018年12月底，27户省属监管企业集团总部共精简人员275人，下属企业共精简人员11574人；集团总部共精简机构27个，下属企业共精简机构372个。18户企业实现中层聘任制100%；13户企业实现总部管理人员公开招聘率100%；25户企业实现劳动合同签订率100%；18户企业实现员工公开招聘率100%； 10户竞争类企业绩效工资比例超过40%，6户功能企业绩效工资比例超过30%；8户企业实施了中长期激励。
搬掉“铁交椅”，干部能上能下
近年来，湖南国企以干部能上能下机制为突破口彻底打破“铁交椅”。全面建立国企干部能上能下机制，“不拘一格选人用人”，建立能力、业绩导向的市场化干部选拔任用机制，能者上、平者让、庸者下渐成常态。
精简优化组织机构和人员职数。按照集团化管控、专业化管理、集约化运营的要求，科学调整组织结构，减少管理层级，合理设置内设机构、配置管理人员。
加大中层管理人员轮岗交流力度。强化对管理人员综合考评的日常监督管理，将考评结果与职务升降和薪酬调整紧密挂钩，建立动态管理和末位调整机制。湖南新天地集团组织对7个部门的16个岗位面向省国资委系统公开选聘，并对25个岗位编制实行“双向选择”，切实打造高效、专业、精干的集团本部管理队伍。
湖南新天地集团党委书记、董事长陈纪明表示，推动三项制度改革，主要是解决企业管理人员存在的能力不足“不能为”、动力不足“不想为”、担当不足“不敢为”现象，从而将不求上进者、损公肥私者淘汰出局，激发领导人员的干事创业热情。通过企业领导班子以上率下的示范效应，在企业内部全面建立市场化机制。2018年，新天地集团实现营收36.4亿元、利润总额1.03亿元，同比分别增长4.4%、7.7倍，主要经济指标在全国同行业及省属国企中排名处于前列。
2018年，湖南新天地集团实施集团本部中层正职人员及子公司高管全部就地起立，公开竞聘，不拘一格选人才，大胆使用政治素质过硬、经营管理能力强的年轻干部。集团子公司南岭民爆党委书记、总经理张健辉就是通过公开竞聘脱颖而出的“黑马”，如果论资排辈，出生于1974年，以前连南岭民爆高管都不是的张健辉肯定轮不上。张健辉上任后，大刀阔斧进行营销体制改革，企业发展渐入佳境。
陈纪明认为，“以公开竞聘、民主推荐及重点领域、敏感岗位负责人轮换等形式畅通人才选拔的渠道”的用人理念，就是要将“肯干事、会干事、干成事”的人才选拔到合适的岗位上来，形成“德才兼备，任人唯贤”的用人机制，为新天地集团的持续平稳健康发展助力添劲。
湖南国资公司本部从成立起就推行公开竞聘选拔制度，新聘管理人员公开竞聘率达100%，下属6户企业今年通过公开竞聘聘任30余名管理人员。湖南交水建集团大力推进管理人员竞聘上岗，集团成立以来，严格按程序提拔中层干部35名，调整53名，选拔了一批70、80后优秀年轻干部进入各级领导班子。
端掉“铁饭碗”，员工能进能出
过去，很多国企一定程度上建立了能进能出机制，但只是局部。省国资委明确提出，要加快改变国企选人用人机制，建立真正的市场化机制，打破体制内、体制外束缚和行政级别限制，按照用人需求与能力素质匹配原则建立能进能出机制，英雄不问出处，该进则进、该出则出。以员工能进能出机制全面建立为核心彻底打破“铁饭碗”。
劳动用工市场化程度进一步提高，员工能进能出通道逐渐畅通。各企业积极依法对劳动关系进行清理，建立健全以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度。依法规范使用劳动合同制、劳务派遣等各类用工，完善管理制度，履行法定程序，确保用工管理依法合规。依法与员工签订劳动合同，明确双方的权利、责任和义务，建立健全劳动规章制度，加强用工管理。目前，近半数企业都达到了劳动合同签订率100%的改革要求。
构建员工有序流动机制，提升劳动生产率。企业根据生产经营需要、绩效考核结果以及岗位的可替代性，促进员工合理流动。积极探索多渠道分流安置富余人员的有效办法，妥善做好企业转产、重大技术改造、经营方式调整，以及实施关闭破产、改制重组中的职工安置工作。
“对国企而言，进人容易、免职难，弄不好会闹很大矛盾。但随着职工市场化意识增强，去年公司淘汰几个高级岗位，员工都表示理解，并很快投入到新的岗位。”新天地集团党委书记、董事长陈纪明告诉记者。能者上、庸者下，深化用人制度改革一直是国企改革的“老大难”。去年来，新天地集团大力推进选人用人机制改革创新，有效保障了公司转型升级的顺利进行。
全面推行员工公开招聘制度，优化员工结构。各企业普遍制订了公开招聘办法，按照公平、公正、竞争、择优的原则，公开招录企业员工，有效提高员工招聘质量。湖南建工集团去年通过公开招聘共引进应届毕业生1219人，入司后集中统一进行封闭式培训10天，增强新进员工对集团的了解和认同。
打破“大锅饭”，收入能增能减
以前，国企薪酬分配存在平均主义现象，干多干少一个样，严重影响企业的活力和竞争力。
省国资委业绩考核处处长黄旭介绍，我省国企以收入能增能减机制为切入点，改变传统“大锅饭”薪酬分配机制，深化改革，逐步建立市场化分配机制。各企业建立了与绩效和贡献相挂钩、短期激励与长期激励相结合的薪酬激励机制，薪酬根据绩效动态调整、动态考核，确保干部员工时刻保持干事创业热情。
新天地集团在收入分配领域始终坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念，提出并建立多层次激励体系，既涵盖短、中、长期的激励模式，又体现了物质激励和非物质激励并重。
全省各企业根据自身功能定位、所处行业、业务特点，制定与财务预算和业绩考核目标挂钩、能增能减的工资总额预算管理办法，实现员工收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步。
绩效工资所占比重逐步提高。各企业结合自身实际，建立健全与社会主义市场经济相适应、与劳动生产率相挂钩、效薪联动的差异化薪酬分配制度，着力优化薪酬结构，合理拉开收入分配差距，逐步提高绩效工资在员工薪酬中的比重。现代投资实行岗位工资制，扎实推进卓越绩效考核，以2018年工资总额预算为控制目标，绩效工资比重逐步达到60%以上，推动员工收入能升能降。
