营销和管理体制创新让华菱衡钢面貌一新
三项制度改革精减了人员，提高了工作效率。
原衡钢医院在企社分离过程中顺利移交
现代企业管理理念认为变革是适应新市场、再次获得成功的必由之路。近两年，遭遇了行业和市场危机的华菱衡钢，为了从亏损的“泥淖”中挣脱出来，也开始探索有效的改革之路。该公司上下以市场为导向，稳妥推进各项改革具体措施的落地，提升了企业的内生动力。
双轮驱动：创新营销+管理体制
2016年年初，华菱衡钢面临的形势异常艰难，外部遭遇钢铁市场的“天寒地冻”，内部生产组织陷入困局。对此，华菱衡钢首先在营销系统点起改革的“火焰”。2016年5月29日，该公司整合营销系统，成立销售总公司，下设营销管理部、中南公司、美非欧国际贸易公司等12个业务单元，与公司其他二级部门平级，并采取“包产到户、责任到人”的工作思路，对各业务单元实行独立核算。
此举让营销人员的“单兵作战”和“小分队作战”能力得以充分发挥，“这样的营销体制不容许我们有丝毫懈怠，否则不光是自己完不成任务，也会拖团队的后腿。”华菱衡钢销售总公司华东公司业务员说，他们为了投标宁波地区一个工程项目，用半个多月时间加班加点自行制作上千页的标书，客户却把订单给了代理商。大家不甘心失败，进行“绝地反击”，通过电话沟通、登门拜访、当面交流等各种方式软磨硬泡，硬是改变了客户和代理商的想法，使其将一半以上的订单给了华菱衡钢直供。
当然，仅对营销龙头进行重新“排兵布阵”是远远不够的，还需要高效的管理做支撑，而高效管理必须缩减管理层级，实现扁平化。为此，华菱衡钢同时实行了管理部门大合并，将原有的14个管理部门压缩为7个，打破部门“隔离墙”，明确管理职责，加快了内部衔接和处理速度，为营销系统提供更为及时优质的服务。
同时，管理效率的提升也助力了生产的稳顺。曾经，华菱衡钢720分厂生产的P91钢管存在淬火裂纹的质量缺陷，原本解决这个问题需要涉及两个部门，中间的信息沟通和交流环节费时费力，部门合并后，相关的技术、质量人员归为一个部门，并专门制定了规范流程制度，明确了工作流程中的每个上下接口对应的科室及各科室职责，将原来的部门对接转变为科室对接，技术人员和质量人员的配合更默契，衔接更紧密，大家通过大量性能试验分析和优化热处理工艺，很快消除了P91钢管的淬火裂纹，大幅提高了钢管成材率。
深化三项制度改革激活力
营销和管理体制的创新，是华菱衡钢在改革道路上迈出的强有力的一步，而对于三项制度改革，华菱衡钢的步子也同样迈得坚实。
近几年，华菱衡钢通过实行管理人员竞聘上岗制度、强化中层考评机制改进、推行职工择优录取方式、探索以正向有效激励为主的绩效考核理念创新等新的体制机制改革措施，大力深化“三项制度改革”。在此基础上，2016年，华菱衡钢再次发力，结合企业实际情况，实施了大刀阔斧的人力资源改革，在“干部能上能下、员工能进能出”两项改革中打出一套“组合拳”：精简中高层及一般管理人员、技术营销人员职数，公司高层精减4人，行政中层管理人员由102名精减至71名，技术中层由61名精减至45名，管理人员和技术营销人员由499人精减至390人，分厂技术及管理人员由232人精减至173人;减少劳务外包、清退地面劳务，实行正式工顶替劳务外包岗位。2016年，华菱衡钢减少用工1360人，其中正式在岗员工889人，劳务工461人。
精简人员让华菱衡钢的劳动生产率得到有效提升，但这不是人力资源改革结出的唯一“果实”，收获最大的是华菱衡钢员工们的思想观念和工作态度的转变。
力度空前的改革中，许多员工转岗分流，顶替劳务工，环境更差了，工作更累了，但大家以理解支持和主动适应的高姿态去面对，心甘情愿地选择付出，毫不犹豫地主动担当，如：219分厂老党员陈良教主动选择成为分厂唯一的“专职修磨工”，承担了原来外委修磨工80%的工作量;物流中心田林华、陈忠华等人在一丝不苟核对发运清单的同时，还挑起了原本由劳务工负责的钢管装载“重担”……
有付出就有回报，对于主动想事、积极做事的员工，华菱衡钢也绝不亏待，本着“收入能高能低”的三项制度改革原则，该公司将员工工资与绩效挂钩，各单位也制定科学的薪酬分配方案，让多干事者享受到劳动成果。员工收入因此被合理拉开，普通员工之间相差2至3倍已成常态，多劳多得的员工较高的工资和勤奋的工作态度让身边同事向之看齐。
推进企社分离增效力
任何变革，只有得到员工的理解和支持，才能顺利进行。华菱衡钢大力推进企业办社会职能分离移交正是在省、市政府的高度关注和支持下，在公司全员的理解下，得以稳妥地推进。
作为衡阳市首家企社分离工作试点单位，华菱衡钢主要以“三供一业”为重点，实现水、电、气、物业等价格的市场化及医院、幼儿园运行的市场化，并将退休人员的管理职能移交当地政府。
为了按计划进度完成“三供一业”分离移交，华菱衡钢从前期准备到施工过程，都加大宣传的力度和密度，让员工及家属了解“三供一业”分离移交能保证居民的安全用水、用电，同时拥有更为优质的物业管理服务，让大家的相应利益更有保障、更加稳定。
具体的推进过程中，华菱衡钢专门成立相应的工作小组和综合协调小组，党委书记任组长，带领各小组主动与衡阳市相关部门对接，不厌其烦地与对方人员交流沟通，并在公司内部组织召开“三供一业”分离移交例会，及时通报进度，协商解决出现的问题。为了保证水电改造质量，华菱衡钢指派专人对施工过程和施工材料进行监督;为了对离退休人员进行平稳移交，华菱衡钢按照“老人老办法、新人新办法”的原则，由职工代表大会表决同意，取消2017年1月1日以后退休人员的水电补贴、工龄补贴、效益补贴、液化气补贴、物价补贴、封闭式管理补贴……
通过各方人员一年多时间的努力，华菱衡钢已于2017年上半年先后完成幼儿园和医院的分离移交，衡钢不需再向其每年支付补贴。此外，社区供水改造也已进入扫尾阶段，供电改造正按照计划有条不紊地铺开，下半年还将启动物业移交。“三供一业”分离移交不仅维护了公司员工切身利益，同时也让华菱衡钢甩开历史包袱，轻装上阵，能更好地顺应市场。
改革之路走到现在，一个精简、高效、规范的新管理体系在华菱衡钢开始建立，将为该公司生产经营提供更牢更稳的支撑，挖掘出更多更大的创效空间。下一步，华菱衡钢还将用不断探索和不懈奋斗的精神，继续演绎属于这个时代的改革进行时。
