激活“一池春水”
——华菱集团利润增幅地方钢企第一探秘(下)
湖南日报记者 黄利飞
华菱集团上半年交出漂亮的成绩单，并非偶然。
除做强做精主业外，从挖潜降耗到锐意改革，从剥离社会职能到发展相关多元产业，一系列“转型自救”举措，极大地激发了企业内生动力，提升了企业盈利能力。
降低成本，着力挖潜创效
今年6月，在“加强能源节约与管理，助推绿色消费”国际会议上，华菱湘钢“能源管理体系化实践”被评选为2017年优秀能源管理案例，是钢铁行业唯一入选企业。
近年来，华菱集团以节能降耗为重点，对照行业先进指标挖潜增效。
湘钢开展一系列节能降耗攻关，成效明显。如为提升高压蒸汽利用效率，对炼钢精炼抽真空系统加以改造，每年创效1800万元左右;转炉煤气从远距离输送改变为就近使用，每年节省煤气输送费用约1500万元……湘钢能源环保部相关负责人介绍，目前，湘钢吨钢综合能耗约为540公斤标煤，比2016年减少20公斤标煤，比2010年减少73公斤标煤，就此，年可创效约3.27亿元。
衡钢为缩小铁水成本与行业平均水平的差距，积极开展攻关。通过不断改进，其中的差距由年初的375元/吨，缩小至6月的7.08元/吨。
为提高能源综合利用水平，降低生产成本，湘钢、涟钢纷纷采用余热发电、煤气发电、燃气蒸汽联合循环发电、高炉煤气压差发电等技术，不断提高自发电量比重。2016年，湘钢、涟钢自发电量分别达32亿千瓦时和30.6亿千瓦时，均占到总用电量的85%以上;今年以来，自发电量占比还在稳步提升。
“自发电不仅能节能减排，更能创效。以目前0.7元/千瓦时的综合电价计算，湘钢自发电去年相当于为企业节约电费22.4亿元。”湘钢能源环保部相关负责人说。
华菱集团挖潜创效，不仅体现在生产环节，还体现在购销环节。
近年，华菱集团成立进口矿采购中心;紧接着，又对煤、焦、国内矿实施集中采购。“以前三大钢厂采购各自为政，缺乏议价能力;集中采购之后，华菱铁矿石采购话语权明显增加，议价能力大大提升。”华菱负责采购的相关人员介绍，不仅如此，铁矿石、煤、焦等大宗原燃料价格市场波动较大，易受国际商品价格走势、汇率等影响，实施集中采购，可有效规避市场风险。
华菱采购中心成立第一年，煤、焦、国内矿采购成本降低4.83亿元;进口矿采购节约成本1.8亿元
据介绍，华菱集团今年上半年全面启动9大挖潜创效增效项目，创效29.63亿元，完成年度总预算目标的55.9%。
锐意改革，让奋斗者名利双收
余韵律，涟钢钢材销售业务员，有一个月的收入在扣除应缴部分后，只拿到0.8元，被人戏称为“余八毛”。
知耻而后勇。余韵律一改以前的作风，从一个电话号码开始，积极拓展目标市场，最终成为集装箱板和高强汽车用钢销售“业绩王”，月收入最高超过3万元，还被评为涟钢劳动模范。
余韵律是华菱薪酬制度改革的典型个案，也是华菱“以奋斗者为本”的缩影。
“人是企业最核心、最有活力的资产。”华菱董事长曹慧泉说。
为激活选人用人的“一池春水”，华菱集团逐步构建起以市场和绩效为导向的运行机制，制定了“能上能下”的用人机制、“能进能出”的用工机制、“能多能少”的分配机制。
用人，干不好就丢“帽子”。华菱集团出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》《集团总部中层管理人员管理办法》等，从领导层入手，推动用人制度改革。湘钢人力资源部部长张旭红介绍，人人头上有指标，末位淘汰已成为常态。
用工，严格总量控制，员工队伍精干高效。2016年，华菱集团总部和几家核心子公司班子成员精减17.5%，中层管理人员精减超过20%，基层管理和一般管理人员精减千人以上。如集团总部，部室由9个压缩到6个，中层管理人员由27人精减到16人。“集团总部和各子公司机关实行‘大部制’办公，既可最大限度实现各岗位之间工作协同，还可降低20%以上的管理成本。” 华菱集团办公室主任方兴发介绍。方兴发一个人便身兼9个部门负责人职务，由此被同事戏称为“九门提督”。
分配，奋斗者得实惠。如华菱湘钢高线厂同岗位不同绩效的员工，收入差距可以达60%。“刚开始改革时大家还有点不习惯，现在适应了多劳多得，大家都在你追我赶。”衡钢物流中心货运部部长谢忠华说。
改革，节省了运营成本，企业运营效率大幅提升。以湘钢为例，今年上半年，人均劳动生产率达921吨钢，较去年同期提升20%，较2015年同期提升了58%。
剥离社会职能，轻装上阵闯市场
湘潭市中心医院(南院区)是一家国家二级甲等医院。周末，门诊大厅人来人往，医护人员忙碌不停。这个医院原是湘钢职工医院，2015年9月由湘潭市中心医院整体接管。
湘钢、涟钢、衡钢均为建厂近60年的老企业。由于历史原因承担的诸多社会职能，已经成为企业沉重的包袱。
为让国企一身轻松闯市场，2014年，省委、省政府出台《关于进一步深化国有企业改革的意见》，进一步推动省属国企分离移交社会职能，并将湘钢作为试点。
此次社会职能分离移交项目包括“三供一业”(供水、供电、供气，物业)、社区、医院、幼教、职教、卫生防疫、环卫城管、退休人员管理等所有企业办社会内容。涉及人员较多。如华菱共需移交供电4.34万户、供水4.64万户、供气1.54万户。“三供一业”，华菱每年需补贴约1.2亿元，涉及社会职能服务人员1600余人。
从2014年启动至今，华菱社会职能分离移交稳步推进。
湘钢，去年下半年完成了供水、供电分离改造，完成了省委、省政府交办的试点任务，并创造了可复制、可推广的“湖南样本”。此举为湘钢每年节降费用3000万元。
衡钢，今年上半年，完成了幼儿园和医院分离移交。目前，社区供水改造进入扫尾阶段，供电改造正按计划有条不紊铺开。下半年将启动物业移交。
涟钢，9月底将完成供水、供电分离移交;年底完成供气分离移交。
到今年年底，华菱“三供一业” 将全部移交完成，每年可减少支出3.1亿元。
多元发展，“1+5”发展战略“对冲”主业风险
钢铁行业是典型的周期性行业。为“对冲”主业风险，华菱集团确立了“一业为主，相关多元”的“1+5”发展战略：“1”即钢铁主业;“5”是钢材深加工、资源开发、物流产业、金融产业和战略性新兴产业，以实现产业的错周期发展。
走进娄底市吉星北路的华菱安塞乐米塔尔汽车板有限公司(简称VAMA)，宽敞明亮的车间内，酸洗和冷连轧、混合连续退火、连续镀锌3条现代化生产线正在生产。
这里是华菱钢材深加工的重要项目：涟钢供应的热轧基板，经过高科技加工，生产出目前市场上短缺的高强度汽车用钢板。这些产品可降低19%的车身重量，降低14%的碳排放量，市场前景十分广阔。数据显示，VAMA今年以来实现持续盈利，上半年较去年增利3.39亿元。
资源开发，以华菱集团投资澳大利亚铁矿石生产商FMG公司、牵头成立华晟能源公司开发页岩气为代表;物流配送，湖南欣港国际物流公司将立足湖南和华菱自身需求，建设成为省内水运物流的龙头企业;金融产业，通过产融结合，为实体经济提供金融支持;战略性新兴产业，充分发挥华菱在钢铁节能减排方面的专业能力，市场化运作节能环保产业。
为盘活存量资产和资源，华菱集团还在钢铁主业之外积极拓展新的业务。2016年，湘钢商务公司仅“放心”系列食品，就实现销售收入近200万元;涟钢双菱公司的“琴山”系列食品和农产品，销售额达150万元。
